Motivación 3.0:Autonomía, Maestría y Propósito.
Por: Daniel Pink - Adaptación: HDGROUP
Creado en: 2015-08-24 15:59:48 UTC
Resumen

Daniel H. Pink, reconocido conferencista, autor de best-sellers sobre negocios, trabajo y management, y presentador del programa de televisión “Control de Masas” del Canal National Geographic, nos brinda en su libro, publicado en 2.009: “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, un panorama de la evolución de las investigaciones sobre motivación y su incidencia en la creación de metodologías para la mejora del desempeño laboral. A continuación, una síntesis de esta publicación.

Es común suponer que a mayor pago e incentivos (motivación extrínseca), mejor desempeño laboral. Investigaciones demuestran que lo que realmente funciona es la motivación intrínseca.

Experimento de Harlow: En 1949, Harry F. Harlow, profesor de psicología de la Universidad de Wisconsin y sus colegas, realizaron un experimento sobre aprendizaje con monos Rhesus. Diseñaron un sencillo rompecabezas mecánico cuya solución requería tirar de una aguja vertical, abrir un gancho y levantar la tapa. Sin estar empujados por ninguna necesidad externa ni animados por ninguno de los investigadores, los monos se pusieron a jugar con los artilugios con concentración, determinación e incluso deleite. Al poco tiempo, empezaron a descubrir cómo funcionaba el mecanismo. Nadie había enseñado a los monos a quitar la aguja, deslizar el gancho y levantar la tapa. Nadie les había recompensado con comida, afecto o aplauso. Todo ello se contradecía con las nociones aceptadas sobre el comportamiento de los primates, los seres humanos incluidos. En este caso, la solución del rompecabezas no llevaba ni a la comida ni a la bebida ni a la gratificación sexual. El comportamiento de los monos tampoco respondía a algún incentivo extrínseco o especial. Todo apuntaba a un tercer impulso: la gratificación intrínseca que se obtenía del desempeño de la tarea. Los monos habían resuelto el enigma, sencillamente, porque disfrutaban haciéndolo. El goce de la tarea era su propia recompensa. Cuando Harlow experimentó gratificando a los monos con alimento, cometieron más errores y resolvieron los enigmas con menos frecuencia. La comida solo perturbó su rendimiento.

Experimento de Edward Deci: Dos décadas después, Edward Deci, estudiante de posgrado de la Carnegie Mellon University realizó un estudio con rompecabezas de cubos Soma. Dividió a los participantes en dos grupos, en la primera sesión, miembros de ambos grupos tenían que montar las piezas Soma para copiar las configuraciones que tenían delante. En la segunda hacían lo mismo con otros dibujos, pero al primer grupo se le pagaba por cada configuración copiada correctamente mientras que al segundo no. Finalmente, en la tercera sesión, ambos grupos recibieron nuevos dibujos sin obtener compensación, igual que la primera vez.

El primer día, no hubo mucha diferencia entre lo que hicieron los participantes de ambos grupos. Tanto el primero como el segundo grupo encontraban el rompecabezas interesante. El segundo día, el grupo no remunerado se comportó básicamente de la misma manera que lo había hecho el día anterior; pero el grupo remunerado, de pronto, se interesó muchísimo por el rompecabezas Soma. Sin embargo, lo que ocurrió el tercer día puso en cuestión de forma sutil una premisa de la vida moderna: que las recompensas —especialmente el dinero— intensificaban el interés y potenciaban el rendimiento. El grupo al que en ningún momento se le pagó pasaba más tiempo jugando con el puzle, mientras que el otro grupo —al que se le dejó de pagar por las configuraciones que hacían— trabajó menos no solo en comparación con el segundo día, sino también con el primero, igualmente no pagado. Lo que Deci descubrió, y luego confirmó con dos estudios adicionales, fue que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés por ella. Las recompensas pueden estimular a corto plazo, pero su efecto es pasajero y, a largo plazo, incluso pueden reducir la motivación de la persona para seguir en el proyecto. Los seres humanos tienen una tendencia inherente a buscar novedades y retos, a ampliar y ejercitar sus capacidades, a explorar y a aprender.

A medida que la sociedad evoluciona, cambian las formas en que se maneja la motivación. La primera revolución en este sentido, fue la implementación de lo que se podría llamar Sistema Operativo Motivación 2.0., metodología basada en recompensar las conductas deseadas y castigar las conductas indeseadas, a partir del supuesto de que los seres humanos trabajan por buscar la gratificación y evitar el castigo.

Los primeros 10 años del siglo XXI fueron el escenario para descubrir que esta metodología es incompatible con muchos aspectos del mundo empresarial actual y que solamente funciona para tareas rutinarias, concretas y mecánicas, que no demandan pensamiento creativo.

La producción de código abierto (Wikipedia, Firefox), los negocios “no solo lucrativos” (sociedades limitadas de bajo lucro que generan beneficios modestos y cuyo objetivo principal es ofrecer beneficios sociales significativos) o los “negocios sociales” (el banco Grameen) todavía no son la norma, pero su resurgimiento nos dice algo importante sobre el lugar hacia el cual nos dirigimos.

Abandonamos un trabajo lucrativo para asumir otros peor pagados que nos dan un mayor sentido y satisfacción, estudiamos guitarra durante el fin de semana a pesar de que con ello no ganamos dinero o, resolvemos rompecabezas sin ninguna recompensa material. Para entender el comportamiento económico humano hemos de aceptar la idea de que la motivación intrínseca tiene gran importancia para todas las actividades económicas. A la Motivación 2.0 cuesta reconciliarla en muchas cosas que hacemos en la actualidad porque, cada vez para más individuos, el trabajo es algo creativo, interesante y autogestionado, en vez de una rutina inacabable, aburrida y dirigida por otros.

Las conductas de tipo X y tipo I: El sistema operativo Motivación 2.0 depende de la conducta denominada tipo X, la cual está motivada por los deseos extrínsecos. Se preocupa menos por la satisfacción inherente de una actividad y más por las gratificaciones externas que esta aporta. El sistema operativo Motivación 3.0, la actualización necesaria para adaptarnos a las nuevas realidades de cómo organizamos, pensamos y hacemos lo que hacemos, depende de la llamada conducta tipo I. La conducta tipo I está alimentada por deseos intrínsecos, se preocupa menos por las gratificaciones externas que aporta una actividad y más por su satisfacción inherente. Si queremos reforzar nuestras organizaciones, necesitamos pasar de la conducta X a la conducta I. Nadie presenta una conducta puramente de tipo X o de tipo I en todos los momentos y situaciones de su vida. En cualquiera de nosotros puede predominar una predisposición u otra, las personas tipo X no siempre dejan de lado la satisfacción inherente de aquello que hacen, ni la gente de tipo I se resiste a las gratificaciones externas de cualquier clase. Sin embargo, lo que más les motiva a los tipo X son las gratificaciones externas; cualquier satisfacción más profunda es bienvenida, pero resulta secundaria. Para los tipo I la principal motivación es la libertad, el reto y el objetivo de la propia actividad; cualquier otro beneficio será bienvenido, pero como un extra. La conducta de tipo I depende de tres motores: la autonomía, el dominio y la intención.

La autonomía: La sensación de autonomía tiene un poderoso efecto sobre el rendimiento y la actitud individuales. Según un grupo de recientes estudios científicos sobre la conducta, la motivación autónoma promueve mayor comprensión conceptual, mayor constancia, mejor productividad, menos desgaste y niveles mayores de bienestar psicológico. Investigadores de Cornell University estudiaron 320 pequeños negocios: la mitad de ellos daba libertad a los empleados, mientras que la otra mitad funcionaba con una estructura de jefe-subordinado. Las empresas que ofrecían autonomía crecieron a un ritmo cuatro veces mayor que las basadas en el control y obtenían un tercio más de beneficios. Unas cuantas empresas que miran al futuro están descubriendo el papel fundamental que juega la autonomía en la motivación y la productividad sobre cuatro aspectos del trabajo: lo que la gente hace, cuándo lo hace, cómo lo hace y con quién. La conducta de tipo I aparece cuando las personas tienen autonomía sobre sus tareas, su tiempo, su técnica y su equipo.

El dominio (maestría): Donde la Motivación 2.0 buscaba obediencia mediante el control, la Motivación 3.0 busca compromiso mediante la autonomía. Esta distinción nos acerca al segundo elemento de la conducta tipo I: el dominio o el deseo de mejorar y perfeccionarnos en algo que nos importa. Solo a través del compromiso podemos lograr el dominio, y su búsqueda se ha convertido en un elemento esencial para encontrar nuestro propio camino en la economía actual. El dominio o maestría en una tarea se alcanza cuando la relación entre lo que tenemos que hacer y el resultado de nuestra actividad es perfecta (“estado de flujo”). El reto no debe ser demasiado fácil, ni demasiado difícil, de modo que la mente y el cuerpo deban esforzarse para convertir el propio esfuerzo en la gratificación más deliciosa. El equilibrio produce un grado de concentración y satisfacción que fácilmente supera otras experiencias más cotidianas. En la fluidez, la gente vive el momento con tanta intensidad y se siente tan al mando, que su conciencia de tiempo, de lugar e, incluso, de ellos mismos, desaparece.

Fines (propósito): La persona autónoma que trabaja para alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todavía más. La gente más profundamente motivada, más productiva y satisfecha, asocia sus deseos a una causa más importante que ellos mismos. Estamos aprendiendo que el motivo económico, por muy potente que sea, puede ser una fuerza insuficiente tanto para los individuos como para las organizaciones. Una fuente de energía igual de potente, que a menudo hemos ignorado o descartado por poco realista, es lo que podríamos llamar “el motivo de la finalidad”. Es la última gran distinción entre los dos sistemas operativos: la Motivación 2.0 se centraba en la optimización de los beneficios; la Motivación 3.0 no rechaza los beneficios, pero pone el mismo énfasis sobre la optimización de la finalidad.

La buena vida: Edward Deci, Richard Ryan y Christopher Niemiec, realizaron un experimento en la Universidad de Rochester. Le preguntaron a los estudiantes a punto de graduarse cuáles eran sus metas en la vida para luego seguirlos en el inicio de sus vidas profesionales y ver cómo les iba. Algunos de los estudiantes tenían “aspiraciones extrínsecas” o “metas de beneficios”: hacerse ricos o famosos. Otros poseían “aspiraciones intrínsecas”, como ayudar a los demás a conseguir sus objetivos o aprender y crecer. Cuando estos estudiantes ya llevaban en el mundo profesional entre uno y dos años, los investigadores los citaron para ver cómo estaban. Los que se habían propuesto “aspiraciones intrínsecas” y sentían que las estaban alcanzando, mostraban mayores niveles de satisfacción y de bienestar subjetivo que cuando estaban en la universidad y presentaban niveles muy bajos de ansiedad y depresión. Se habían propuesto un objetivo importante para ellos y estaban convencidos de que avanzaban hacia su obtención. Sin embargo, los resultados del grupo que se orientaba a los beneficios eran más complejos. Los que decían que estaban logrando sus objetivos, acumulando riqueza o cosechando elogios, alegaban tener niveles de satisfacción, autoestima y actitud positiva no superiores a cuando eran estudiantes. Es decir, habían alcanzado sus metas, pero eso no los hacía más felices. Además, los graduados que tenían el beneficio económico como propósito sufrían un aumento de la ansiedad, la depresión y otros indicadores negativos, a pesar de que estuvieran alcanzando sus objetivos. Las conclusiones del estudio sugirieron que el logro de una serie concreta de objetivos “de beneficio” puede no tener ningún impacto sobre el bienestar, e incluso, contribuir al malestar. Aunque consigamos lo que queremos, no siempre es lo que necesitamos.

No entender que la satisfacción no depende meramente de tener objetivos, sino de que sean adecuados, puede llevar a personas razonables por caminos autodestructivos. Si la gente persigue fines económicos, los consigue y sigue sintiéndose insatisfecha con su vida, su reacción a menudo es aumentar el tamaño y la amplitud de los objetivos: buscar más dinero o una mejor apreciación de los demás. Eso puede llevarlos por un camino de mayor infelicidad, aunque estén convencidos de lo contrario. Esto no significa que el beneficio económico no importe, sino que la finalidad importa igual o más. Un individuo, sociedad u organización sanos empiezan con una finalidad y consideran el beneficio económico como un medio para avanzar hacia ese fin, o como una feliz consecuencia de su logro.

Conclusión: Entre lo que la ciencia sabe y las empresas hacen, la brecha es grande y su existencia, alarmante. No obstante, existen motivos para que seamos optimistas. Los científicos que estudian la motivación nos ofrecen una explicación más aguda y precisa tanto de la actuación como de la condición del ser humano. La ciencia demuestra que los motivadores típicos del siglo XX —el palo y la zanahoria— a veces pueden funcionar, pero que solo son eficaces en un número reducido de circunstancias. Las gratificaciones del tipo “si/entonces” no solo son ineficaces en muchas situaciones, sino que, además, pueden mermar capacidades conceptuales creativas fundamentales para el progreso socioeconómico. La ciencia revela que el secreto de un rendimiento óptimo no radica en nuestro impulso biológico ni en nuestro impulso ante el premio o el castigo, sino en nuestro deseo, profundamente arraigado, de dirigir nuestras propias vidas, de extender y expandir nuestras capacidades, y de vivir una vida que tenga una finalidad. Estamos diseñados para la actividad y el compromiso, y sabemos que las experiencias más enriquecedoras de nuestra vida no ocurren cuando buscamos la aprobación de los demás, sino cuando escuchamos nuestra propia voz, hacemos algo que nos importa, lo hacemos bien y nos ponemos al servicio de una causa que va más allá de nosotros mismos. En definitiva, reparar el desajuste y llevar nuestra comprensión de la motivación al siglo XXI es algo más que un paso esencial para el mundo empresarial: es una afirmación de nuestra humanidad.


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